Blue Ocean Strategy (2023)

How a Blue Ocean Works

Blue oceans offer the opposite. Many firms choose to innovate or expand in the hopes of finding a blue ocean market with uncontested competition. Blue ocean markets are also of high interest to entrepreneurs.

Overall, blue ocean markets have several characteristics that innovators and entrepreneurs love. A pure blue ocean market has no competitors. A blue ocean market business leader has first-mover advantages, cost advantages in marketing with no competition, the ability to set prices without competitive constraints, and the flexibility to take its offering in various directions.

Business leaders with innovative products and services who can identify blue ocean markets have endless opportunities.

4 препятствия на пути реализации стратегии голубого океана

После того, как компания разработала стратегию голубого океана с прибыльной бизнес-моделью, следующая задача — ее выполнение. Как и в любой стратегии. Компаниям, как и людям, часто бывает трудно воплощать идеи в реальность, будь то в красных или синих океанах.

В той или иной степени компании могут столкнуться с четырьмя типами препятствий на пути к реализации стратегии.

1. Когнитивное препятствие. Побудить сотрудников к необходимости изменения стратегии. Красные океаны не могут быть путем к будущему росту прибыли, но они, возможно, хорошо служили организации исторически, так зачем же раскачивать лодку?
2. Препятствие в ресурсах. Предполагается, что чем больше сдвиг в стратегии, тем больше ресурсов требуется для выполнения.
3. Мотивационное препятствие. Как вы мотивируете ключевых сотрудников действовать быстро и настойчиво?
4. Корпоративное препятствие. Как говорится, инициатива наказуема.

3 уровня не клиентов

Обычно для увеличения доли на рынке компании стремятся сохранить и расширить свою текущую клиентскую базу.

Хотя аудитория людей, которые не являются клиентами, обычно предлагает возможности голубого океана, немногие компании хорошо понимают, кто такие «не клиенты» и как их «разблокировать». Чтобы превратить этот огромный скрытый спрос в реальный (в виде новых клиентов), компаниям необходимо понимание данной аудитории.

Уровень 1

«Скоро появятся» не клиенты, которые сейчас находятся на границе вашего рынка и ждут, чтобы покинуть его.

Первый уровень не клиентов наиболее близок к текущему рынку и находится на самом краю. Это потребители, которые минимально покупают – по необходимости, но не являются лояльными клиентами отрасли.

Уровень 2

«Отказ» от не клиентов, которые сознательно делают выбор не в пользу вашего рынка.

Второй уровень не клиентов – люди, которые отказываются использовать предложения отрасли. Это покупатели, которые увидели в текущем предложении возможность удовлетворить свои потребности, но не более.

Уровень 3

«Неизведанные» не клиенты, находящиеся на рынках, далеких от вашего.

Третий уровень не клиентов наиболее удален от рынка. Это люди, которые никогда не рассматривали предложение на рынке как вариант.

Сосредоточив внимание на общих ключевых чертах этой аудитории и существующих клиентов, компании могут понять, как привлечь первых на свой новый рынок.

4 отговорки, по которым вы мешаете будущему росту своей компании

1. Мы не стартап.

Считаете ли вы, что у стартапов есть естественное преимущество в создании нового рыночного пространства? Подумайте хорошо. Независимо от того, являетесь ли вы стартапом или опытным игроком, исследования показывают, что возможности голубого океана есть повсюду. Как устоявшиеся отрасли, так и новые игроки могут создать новое рыночное пространство.

Стартапам не мешает жесткая организационная структура или уже накопленные финансовые резервы. Но у них также нет рыночного охвата, богатого резерва талантов и ресурсов, которые есть у большинства действующих компаний, что столь же важно для создания стратегии голубого океана.

Победители сосредотачиваются на творчестве, а не на соревновании; инновационных ценностях, а не на технологических инновациях.

2. «У нас есть бизнес, которым нужно управлять. Мы не можем просто все изменить».

Вы обязательно почувствуете некоторую тревогу при мысли о внесении изменений в своей компании. Но есть вероятность, что конкуренция и новые игроки рынка уже угрожают вашему будущему росту и прибыли. Если вы не внесете изменения сейчас, может быть слишком поздно.

Мысли о голубом океане побуждают внимательнее взглянуть на весь свой портфель предприятий и увидеть, где лежат возможности для роста. Речь идет о нахождении баланса между предприятиями или продуктами, которые приносят вам доход сегодня, и теми, которые помогают вам добиться успеха в будущем. Хорошая новость заключается в том, что когда вы совершаете сдвиг в сторону голубого океана, вы можете добиться этого с минимальным риском и максимальной возможностью.

3. «У нас нет времени или творческих способностей, чтобы придумать такую стратегию».

Это, пожалуй, наиболее частое оправдание: определение стратегии будет стоить слишком много времени, и вы не справитесь с поставленной задачей. Однако сдвиг к голубому океану – пошаговая методология, которая вносит структуру в творческий процесс построения стратегии. Задавая себе правильные вопросы о своем бизнесе, вы останетесь сосредоточенными и эффективными на пути к созданию нового рыночного пространства.

4. «Это может хорошо выглядеть на бумаге, но практически неосуществимо».

Верно, что стратегия бесполезна, если она не может быть реализована. Вот почему Blue Ocean Shift делает успешную реализацию одной из своих основных задач. Открытый процесс, согласованность ценностей, прибыли и людей – так шансы на успешную реализацию стратегии значительно увеличиваются.

Стратегия Blue Ocean

Турбо опционы относятся к виду опционов с экспирацией до одной минуты. То есть сигналы отслеживаются на графиках М1, а опцион покупается с ближайшим временем закрытия. Да, подтверждаю, для такой торговли стратегия весьма профитная!

Но, как уже сказал выше, изменение таймфрейма сигналов просто изменяет время экспирации, а сигналы не становятся менее точными. Кроме того, система имеет алерты, которые можно настроить в одном из индикаторов.

Условия торговли

• Финансовые рынки: бинарные опционы, Forex, CFD;
• Активы для торговли: валютные пары, нефть, золото, серебро, любые;
• Таймфрейм сигналов: любой. Я тестировал М1, М5, М15 и Н1;
• Время экспирации опционов: на турбо опционах хорошо работает 1:1. Но всё же, экспирацию стоит подбирать индивидуально, практикуясь на демо счете и учитывая эти факторы;
• Где торговать: брокеры, которые честно платят, на этой странице…

Если всё сделали правильно, то ваш график будет выглядеть примерно следующим образом:

Индикаторы стратегии

Blue Ocean собрана из четырёх индикаторов:

1. Модификация Volume Ticks Separate − индикатор объёмов. Показывает объёмы покупок быков и медведей. В стратегии применяется в качестве визуализации;
2. Мод индикатора Ehlers Fisher Transform − Ehlers Fisher transform 2.4 mtf. На графике находится во втором дополнительном окне, в виде линии синего и голубого цветов. Это главный сигнальный инструмент. В его настройках можете включить нужные вам алерты;
3. Модифицированный RSI − RSI LiDo. Здесь представлен в виде точек синего цвета в том же окне, где и Ehlers Fisher transform 2.4 mtf. Инструменты дополняют друг друга и образуют сигналы;
4. Normalized Volume v2.2 DonMod − еще один индикатор объёмов, мод стандартного Normalized Volume. В нижнем окне, в виде столбиков голубого и синего цвета и пунктирной скользящей.

Стратегия голубого океана и стратегия красного океана

Большинство компаний сегодня работают в условиях жесткой конкуренции и стараются сделать все, чтобы завоевать долю рынка. Когда продукт подвергается ценовому давлению, существует вероятность, что деятельность организации может оказаться под угрозой. Такая ситуация обычно возникает, когда бизнес работает на насыщенном рынке, известном как «Красный океан».

Когда возможности для роста ограничены, компании пытаются искать вертикали или возможности для поиска нового бизнеса, где они могут получить неоспоримую долю рынка  — это «Голубой океан». Голубой океан существует, когда есть потенциал для более высокой прибыли, поскольку сейчас существует конкуренция.

Стратегия направлена на новый спрос и то, чтобы сделать конкуренцию неактуальной, представив продукт с превосходными характеристиками. Это помогает компании получать огромную прибыль, так как продукт может стоить дороже из-за его уникальных качеств.

Пример

Apple занялась цифровой музыкой в 2003 году, выпустив свой продукт iTunes.

Пользователи Apple могут легально загружать музыку высокого качества по разумной цене из iTunes, что делает традиционные источники распространения музыки неактуальными. Раньше компакт-диски использовались в качестве традиционного средства распространения и прослушивания музыки. Альтернативой был поиск и нелегальное скачивание музыки из разных источников в интернете.

Apple удалось удовлетворить растущий спрос на музыку у пользователей мобильных устройств.

Examples of Blue Ocean Companies

A blue ocean is specific to a time and place. Ford and Apple are two examples of leading companies that created their blue oceans by pursuing high product differentiation at a relatively low cost, which also raised the barriers for competition. They also were paradigmatic of burgeoning industries at the time that were later exemplified and emulated by others.

Ford Motor Co.

In 1908, Ford Motor Co. introduced the Model T as the car for the masses. It only came in one color and one model, but it was reliable, durable, and affordable.

At the time, the automobile industry was still in its infancy with approximately 500 automakers producing custom-made cars that were more expensive and less reliable. Ford created a new manufacturing process for mass-producing standardized cars at a fraction of the price of its competitors.

Apple Inc. found a blue ocean with its iTunes music download service. While billions of music files were being downloaded each month illegally, Apple created the first legal format for downloading music in 2003.

Market value

Value Innovation Model; data source: NFTGo.io, Blue Ocean Strategy

Pioneer Migrator Map; data source: NFTGo.io, Blue Ocean Strategy

There are many platforms that provide NFT trading services, but the overall operating strategies of these platforms are convergent. We can measure the core competitiveness of different platforms through the Market Evaluation chart. The y-axis of the figure below represents the performance of each platform on different competitiveness factors. Several indicators of “cost structure”, “multi-chain aggregation” and “complex operation” have been added. The higher the score on the y-axis, the more value the platform brings to both parties. less value is created.

Market value assessment chart; data source: NFTGo.io, Blue Ocean Strategy

Who is the leader?

Total market sales; data source: NFTGo.io

Market Dominance; data source: NFTGo.io

Total market sales (excluding OpenSea); data source: NFTGo.io

Transaction fees (Looksrare is 2%, OpeSea is 2.5%, X2Y2 is 0.5%); data source: NFTGo.io

Token-driven market model

Yuga Labs: The next trading platform?

• Bored Ape Kennel Club
• Bored Ape Yacht Club
• Mutant Ape Yacht Club
• Otherdeed
• CryptoPunks

Yuga Labs’ ambitions are not limited to MetaRGP games and PFP. As a leading competitor in the NFT market, the major projects it has released have won the public’s trust and support. More importantly, these projects have also achieved long-term growth in the number and value of transactions. The sale of $APE tokens is a key step in Yuga Labs’ success. Currently, Yuga Labs has a total market cap of $4.03 billion, compared to LooksRare’s market cap of $441 million. Yuga Labs may have the second largest addressable market size of all Ethereum exchanges.

All Time Market Cap; data source: NFTGo.io

All Time Volume calculates the total amount of transactions in US dollars that each Collection has achieved since its launch.

Full-time trading volume; data source: NFTGo.io

From the trading market statistics chart (Top Marketplaces), we can see that although Yuga Labs has just completed a year of development, once it is listed, it is definitely a strong competitor compared to other trading platforms.

NFT market ranking chart; data source: NFTGo.io

After the above data analysis, it is not difficult to see that Yuga Labs has brought a lot of benefits to NFT holders by capturing the top traffic in the NFT market, and through growth models such as airdrops and whitelists, to ” The bottom-up model enables future product models.

The current market transaction volume and overall liquidity have declined, and the instability of the market has prompted people to invest in more stable blue-chip NFT assets. Due to the obvious top projects of Ethereum, the single transaction volume ranks first, but the NFT market on other chains has a trend of small and large transactions, and the multi-chain market can bring more new liquidity under the blue-chip market. , driving innovation and growth.

What Is Blue Ocean?

Blue ocean is an entrepreneurship industry term created in 2005 to describe a new market with little competition or barriers standing in the way of innovators. The term refers to the vast «empty ocean» of market options and opportunities that occur when a new or unknown industry or innovation appears.

The term «blue ocean» was coined by INSEAD business school professors Chan Kim and Renee Mauborgne in their book Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (2005). The authors define blue oceans as those markets associated with high potential profits.

Key Takeaways

• A blue ocean is considered (from a marketing standpoint) a yet unexploited or uncontested market space.
• The term was coined by Chan Kim and Renee Mauborgne in the book Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant.
• Blue ocean firms tend to be innovators of their time.
• Blue oceans are contrasted with «red oceans,» characterized by cutthroat competition and crowded markets.
• In their book, Kim and Mauborgne wrote about 150 blue ocean strategies that have been undertaken by companies over about 100 years.

Инструменты для создания стратегии голубого океана

Чтобы перейти от красного океана конкуренции к голубым океанам нового рыночного пространства и сделать это так, чтобы люди владели и управляли процессом.

Ценностные инновации

Ценностные инновации — это одновременное стремление к дифференциации и низкой стоимости, создающее рост ценности как для покупателей, так и для компании. Концепция ценностных инноваций разработана В. Чаном Кимом и Рене Моборн и является краеугольным камнем стратегии создания рынка. Поскольку ценность для покупателей исходит из полезности предложения за вычетом его цены, и поскольку ценность для компании создается из цены предложения за вычетом его стоимости, инновации ценности достигаются только тогда, когда согласована вся система полезности, цены и стоимости:

• снижение затрат достигается за счет устранения и уменьшения факторов, по которым отрасль конкурирует;
• ценность для покупателя повышается за счет увеличения и создания элементов, которых отрасль никогда не предлагала.

Преодолейте компромисс между ценностью и стоимостью, ответив на следующие вопросы:

• Какие из факторов, которые отрасль считает само собой разумеющимися, следует исключить?
• Какие факторы следует опустить значительно ниже отраслевого стандарта?
• Какие факторы должны быть подняты намного выше стандарта в отрасли?
• Какие факторы должны быть созданы, потому что индустрия никогда их не предлагала?
• Ответы на вопросы помогают в создании системы 4-х действий.

Система 4-х действий (EERC – Eliminate, Reduce, Raise, Create)

Система четырех действий используется для реконструкции элементов ценности для покупателя при построении новой кривой ценности или стратегического профиля. В рамках концепции ставятся 4 ключевых вопроса, рассмотренных выше, которые бросают вызов стратегической логике отрасли.

Карта PMS (Pioneers, Migrators, Settlers). Новаторы, Мигранты, Поселенцы

Полезным инструментом для менеджеров, нацеленных на рост прибыли компании, является нанесение текущих и планируемых портфелей на карту «новаторы-мигранты-поселенцы».

Поселенцы определяются как не уникальные бизнесы, мигранты — это бизнес-предложения, которые интереснее большинства на рынке, а новаторы — бизнесы, которые предлагают уникальную ценность. Это стратегические шаги компании в голубом океане, которые являются наиболее мощными источниками прибыльного роста.

Канва стратегии голубого океана

Канва стратегии Чана Кима и Рене Моборн — это центральный диагностический инструмент и структура действий, которая графически фиксирует в одной простой картинке текущий стратегический ландшафт и будущие перспективы организации.

Горизонтальная ось отражает диапазон факторов, в которых отрасль конкурирует и в которые инвестирует. Вертикальная ось отражает уровень предложения, который получает целевая аудитория по этим ключевым факторам. Кривая ценности или стратегический профиль — это графическое изображение относительной производительности компании по сравнению с отраслевыми факторами конкуренции.

Канва показывает, насколько похожи стратегии игроков для покупателей, как они ведут отрасль к красному океану.

Канва стратегии служит двум целям:

1. Фиксирует состояние игры на текущем рыночном пространстве, что позволяет пользователям четко видеть факторы, в которых отрасль конкурирует и в которые инвестирует, что получают покупатели, и каковы стратегические профили основных игроков.
2. Побуждает пользователей к действию, переводя их внимание с конкурентов на альтернативы и с клиентов на не клиентов отрасли. Позволяет визуализировать, как стратегический шаг голубого океана отрывается от существующей реальности красного океана.

Blue Ocean Strategy Examples

There’s no better way to fully grasp a business concept than analyzing successful case studies. With that said, let’s look at a few classic Blue Ocean Strategy examples as well as some more recent success stories.

The story of ’ groundbreaking introduction of its Yellow Tail brand into the US market remains one of the most frequently studied success stories to date.

2. Intriguing wine terminology

It was a fairly simple market.

You had your premium wine offerings who charged a high price but delivered an equally high offering level across all competing factors.

At the other end of the scale, you had your budget wines. They offered less over all the competing factors but the price point was consequently a lot lower.

This is another example of a classic differentiation strategy

However, Casella Wines found a chink in the traditional market’s armor. They understood that wineries were over competing in areas such as vineyard prestige, wine complexity, and technical jargon they used in their marketing materials.

To edge out the competition over any one of these factors required a significant amount of investment for almost zero gain.

The US population at that time consumed far more beer, spirits, and ready-to-drink cocktails.

The majority of people weren’t interested in which of the Nebbiolas, Syrah, or Montepulcianos contained the most tannins.

They found this complexity pretentious and off-putting – curious considering most wineries competed over this very factor.

Understanding this, Casella Wines took to the drawing board and built out their Four Actions Framework model to uncover both value innovation and noncustomers:

They did away with all the complexities (aging, technical jargon, wine ranges, vineyard prestige) and created an entirely new, sweeter wine palatable for the majority of the US population.

easy to drink (like beer and read-made cocktails) with only two different initial offerings – one red (a Syrah) and one white (a Chardonnay).

Not only did reducing the range of wines drastically cut production costs, but again, the majority of people at the time found the supermarket wine racks intimidating.

Finally, they introduced a fun and adventurous brand to the market. Yellow Tail was bottled with nontraditional labeling that featured a bright kangaroo under lower case lettering in brackets:

Initially, traditional market competitors cried out and accused Casella of butchering high-quality grapes in its production and making a mockery of one of the world’s most historic crafts.

Were these accusations valid?

Hmmm, maybe. But Casella Wines won’t care.

In just under three years their Blue Ocean market space had produced the #1 best seller of red wine in a 750-ml bottle across the entire US

Cirque du Soleil

The other classic example from the Blue Ocean Strategy book is the Canadian entertainment group Cirque du Soleil

What makes this case so compelling is that it was undertaken in a declining industry.

Circuses were coming under increasing pressure from the public to remove acts that involved the training or usage of animals. Children, the circuses’ traditional mainstay audience, found home entertainment systems such as video games more appealing.

As a result, show numbers and profits steadily contracted, making the circus an unappealing market to get involved with (on paper at least).

6. Fun and humor
7. Thrills and danger

Looking at these value curves, how could Cirque du Soleil rekindle the magic of a dying industry while finding true value innovation

Cirque du Soleil understood that they had to remove animals if the future of the industry was to be secured.

Not only were they expensive to maintain, but as we mentioned previously growing public scrutiny made their inclusion impossible.

multiple show arenasaisle concessions could also be discarded. Audiences were frustrated at having to constantly flick between simultaneous acts on different stages while being sold overpriced popcorn. The more acts you ran the costlier it was, too.

They also gambled on a new audience – adults

The proposed reduced cost structure enabled them to take the circus in a new direction, away from clownery and animal acts towards opera, theatre, and the hit Broadway shows:

It was believed this group of noncustomers could be enticed back into the circus rings if the experience was more sophisticatedartistic elements of dance, music, and enchantment.

This also meant a reduction in fun and humor, thrill and danger, as well as expensive star circus performers.

The resulting combination of circus and theatre created an unconventional, uncontested market space for the Canadian entertainment group.

They didn’t try to compete with traditional circuses. Instead, they made them completely irrelevant

Cirque du Soleil appealed to a brand new audience, embedding a sophisticated storyline behind each of its productions. This not only lured customers back for a different experience but also enabled them to significantly increase their pricing model.

Another great example of the power of the Blue Ocean Strategy

Before Starbucks began to take off in the mid-90s, coffee in America was fairly uncomplicated. It came in a porcelain cup accompanied by a hearty morning’s helping of sausage, eggs, and bacon.

If you were lucky, there may have even been the option between small, medium, and large sizes.

Wherever you were in the country, it was a cheap commodity at around $1.95 a cup.

However, Starbucks was about to change how Americans viewed coffee forever.

Contrary to popular belief, Howard Schultz (not the co-founders) introduced the coffeehouse concept to the company in the mid-1980s after a buying trip to Milan

Schultz, the company’s retail and marketing director at the time, was completely blown away by how the Italian’s viewed coffee

For them, an early morning espresso signaled a time to discuss news, meet friends, and socialize more than it did a short caffeine-injected wake-up call.

So on his return, he pleaded desperately with the co-owners to shift their way of thinking

Yet, despite a successful pilot in 1984, they remained unconvinced. Starbucks would continue to sell its cup of good ol’ Joe!

However, just three years later Schultz’s fortune would change as Starbucks was abruptly put up for sale. Needless to say, he grabbed the opportunity with both hands and wasted no time in implementing his new vision.

Four Actions Framework, we can see exactly how Starbucks went about creating there Blue Ocean market space:

Starbucks wanted to change how American’s perceived coffee, turning it into an “experience” rather than a morning commodity.

To do so, they completely refurbished their coffee shops.

Instead of the morning diner, customers were welcomed with large comfy sofas, a variety of morning newspapers, different coffee drinks, pastries, a free wifi network, modern artwork, and jazz music playing softly over the morning bustle of commuters.

This encouraged people to stay and chat, creating the community atmosphere Schultz experienced in Milan.

Starbucks also realized that for their new strategy to work location would be key.

They wanted to have stores placed along the busiest thoroughfares to maximize their customer reach, along with baristas receiving a mandatory 40 hours of training before being allowed to make drinks unsupervised.

To make the production of multiple different coffee drinks they’d have to reduce the quality of the product served (in a sense).

Starbucks initially came under criticism for the “burnt” aftertaste left in the mouth after a sip of their coffee, earning them the nickname

The reality was that well-roasted coffee beans (the culprit behind that burnt sensation) can be processed a lot faster and complement sugary drinks better than traditional roast.

Along with its community atmosphere, Starbucks created two new value factors in employee caresocial responsibility

Employees can opt for insurance plans that include dental, health, and vision available after 3 months of working with the company. Stock option plans also allowed employees to invest 10% of their base earnings at an 85% reduction in market cost, giving them a much higher stake in the company’s overall performance.

Continuing its brand focus on people, Starbucks contracts their own farmers and harvesters offering them great health and pay benefits and committing to purchasing only ethically sourced products.

By ultimately changing the atmosphere and experience coffee is consumed in, Starbucks reached a noncustomer group of previous non-drinkers and created a Blue Ocean market space.

Карта пользы для покупателя

Карта пользы для покупателя помогает менеджерам мыслить с точки зрения спроса. В ней описаны все «утилиты», которые компания может использовать, чтобы предоставить потребителям исключительную полезность, а также различные впечатления, которые покупатели могут получить от продукта.

Такой образ мышления помогает менеджерам определить весь спектр полезного пространства, которое может заполнить продукт. У карты 2 измерения: цикл взаимодействия с покупателем и полезные средства воздействия.

Цикл покупательского опыта: опыт покупателя обычно можно разбить на цикл из шести этапов, проходящих более или менее последовательно от покупки до утилизации.

Полезные средства воздействия: этапы опыта покупателя проходят через то, что мы называем рычагами услуг — способы, с помощью которых компании раскрывают полезность для своих клиентов.

Размещая новое предложение на одном из участков карты полезности, менеджеры могут ясно видеть, как и создает ли новая идея полезное предложение, отличающееся от существующих. А также могут устранить самые большие препятствия, которые стоят на пути превращения не клиентов в покупателей.

Часто менеджеры слишком сосредотачиваются на том, чтобы предоставить покупателю больше информации на одном и том же этапе. Такой подход может быть разумным в развивающихся отраслях, где есть много возможностей для улучшения предложения компании в области полезности. Но во многих отраслях такой подход вряд ли приведет к формированию рыночной стратегии голубого океана.

Коридор стоимости

Коридор стоимости — это инструмент, который менеджеры могут использовать для определения правильной стоимости, чтобы разблокировать аудиторию целевых покупателей. Устанавливая стратегическую цену на продукт, менеджеры должны оценить факторы, которые важны потребителям при принятии решения о покупке, а также уровень правовой защиты и защиты ресурсов, которые не позволят другим компаниям копировать их предложение.

Шаг первый: определите коридор стоимости для целевой аудитории.

Три альтернативных типа товаров / услуг:

— Та же форма.

— Другая форма, та же функция.

— Другая форма и функция, та же цель.

Шаг второй: укажите уровень цен в коридоре стоимости.

Чтобы установить стратегическую стоимость, сначала определите коридор, то есть ценовой диапазон, который привлекает целевых покупателей. Ключом к определению стратегической стоимости является понимание менеджерами чувствительности покупателей к цене: они будут сравнивать новое предложение с множеством совершенно разных продуктов, предлагаемых за пределами группы традиционных конкурентов.

Например, покупатели могут выбирать между несколькими кинотеатрами, но они также могут решить пойти в рестораны или бары. При определении коридора стоимости менеджеры должны учитывать две категории продуктов, выходящих за рамки отрасли: товары и услуги, которые принимают разные формы, но выполняют одну и ту же функцию, а также товары и услуги, которые имеют разные формы и функции, но служат той же цели.

Затем определите, насколько высоко или низко должна быть установлена ​​стоимость в коридоре, с учетом того, что со стороны конкурентов могут появиться аналоги. Компания должна учитывать два набора факторов:

— уровень правовой защиты и защиты ресурсов, который позволит новой стратегии избежать копирования конкурентами;

— степень, в которой компания владеет каким-либо эксклюзивным активом или основными возможностями, которые также помогут избежать появления аналогов.

Чем выше уровень защиты уникальности, тем выше может быть и стратегическая стоимость в ценовом диапазоне, который по-прежнему привлекает целевых покупателей. Например, если продукт запатентован и/или трудно представить аналог по стандарту сервиса, можно использовать стратегическое ценообразование на верхней границе для привлечения покупателей.

Открытый, прозрачный процесс

Прозрачный процесс — это концепция, которая встраивает исполнение в стратегию за счет предварительной поддержки со стороны персонала. Когда открытый процесс осуществляется на этапе разработки стратегии, люди верят, что существует равное игровое поле, и это вдохновляет на сотрудничество на этапе реализации.

Есть три взаимоусиливающих элемента, которые определяют прозрачный процесс: участие, объяснение и ясность ожиданий. Независимо от того, являются ли люди руководителями высшего звена или сотрудниками магазина, все они обращают внимание на эти элементы. Важно понимать, что принципы работают в совокупности!

Участие или вовлеченность

Участие означает вовлечение людей в процесс принятия стратегических решений, которые влияют на них, путем опроса их мнений и предоставления им возможности опровергнуть плюсы идей и предложений. Вовлеченность демонстрирует уважение руководства к людям и их точке зрения. Результатом станут лучшие стратегические решения и искренняя приверженность всех, кто участвует в их исполнении.

Объяснение

Принцип объяснения означает, что все вовлеченные и затронутые стороны должны понимать, почему принимаются окончательные стратегические решения. Объяснение обоснования вызывает у сотрудников уверенность в том, что менеджеры учли их мнение и приняли беспристрастные решения в общих интересах компании, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Он также служит мощным стимулом к обратной связи.

Ясность ожиданий

Ясность ожиданий требует, чтобы после определения стратегии менеджеры четко сформулировали новые правила игры. Хотя ожидания могут быть высокими, сотрудники заранее знают стандарты, по которым будет оцениваться их работа, и последствия неудач. Когда персонал четко понимает ожидания, политическая борьба и фаворитизм сводятся к минимуму, и люди могут сосредоточиться на быстром воплощении стратегии.

What Are the Steps to Implement a Blue Ocean Strategy?

In Blue Ocean Shift, Kim and Mauborgne lay out a five-step process for a company seeking to pivot to a blue ocean strategy. In short, they are:

1. Start the process: choose a starting point and create the right team.
2. Understand where you are now: identify the current state of play for your team, including strengths and weaknesses.
3. Imagine where you could be: determine hidden pain points, and identify the non-customers you would like to reach.
4. Find how you get there: develop alternative options and start reconstructing market boundaries.
5. Make your move: formalize a big-picture model and rapidly test your blue-ocean move.

What Was JCPenney’s Failed Blue Ocean Strategy?

In 2011, JCPenney made a spectacular strategic blunder under its new CEO, Ron Johnson, who attempted to pivot the company towards a blue ocean strategy. At the time, JCPenney had some financial struggles but was still regarded as an industry leader for value shopping. Johnson attempted to differentiate JCPenney to a more upscale clientele, with in-store boutiques and exclusive merchandise. At the same time, he did away with the clearance racks and coupons that attracted the company’s most loyal customers.

To make matters worse, rather than testing the changes on a small group of experimental stores, Johnson implemented them in all 1800 JCPenney stores. After less than 18 months at the helm, JCPenney fell out of the S&P 500 Index and Johnson was fired.

Blue Ocean Shift или «переключение голубого океана»

Blue Ocean Shift — это дорожная карта, которая поможет вам, команде и бизнесу достичь новых высот уверенности, создания и роста рынка.

Неважно, что у вас: стартап с ограниченными финансами или крупная компания, или некоммерческая организация, вы можете ПЕРЕКЛЮЧИТЬСЯ с конкурентных рынков (красных океанов) к перспективным новым (голубым океанам) следуя простому процессу.

Необязательно быть предпринимателем от природы, чтобы начать двигаться в сторону голубого океана. Развитие вашего бизнеса никогда не будет простым делом, но вы можете определить возможности для роста, минимизируя риски.

Blue Ocean Shift может быть решением, которое вы ищете. Это структура для творческого мышления, а также набор инструментов и руководств, которые минимизируют риски выхода в «новые воды».

Blue Ocean Strategy Framework

The entire Blue Ocean Strategy framework is built around the rejection of traditional business strategy: that there must be a tradeoff between COSTVALUE.

This school of thought suggests companies have a choice between two options:

1. They can provide greater value for their customers but at higher costs
2. They can provide lesser (but still reasonable) value to their customers but save

Conventional supermarkets are a perfect example of this traditional business method.

In the UK, Marks and Spencer’s would be considered a high-end brand to do your grocery shopping.

differentiate themselves from competitors by offering exclusive, high-quality products difficult to find anywhere else. The trade-off is of course price – the higher the quality of the product, the more customers will have to pay for it.

Conversely, you have supermarket chains such aswith lower pricing points.

Arguably, the product is of inferior quality to what you would find at a Marks and Spencer’s, but it comes at a far cheaper cost

Blue Ocean Strategy says to hell with all that, we’re going to find a way to create value for both the company and our customers by simultaneously pursuing product differentiation and lower costs.

Nevermind what our competitors are doing, let’s discover a market space that makes them completely irrelevant.

This process is known as finding VALUE INNOVATION

To truly break away from your competition and find this blue ocean market space you are first going to have to analyze your current market situation. This can be done by completing a Blue Ocean Strategy Canvas

Creating a Blue Ocean Strategy Canvas (Value Curve)

What is a Blue Ocean Strategy Canvas?

Essentially, it is a tool that visually analyzes an existing market to identify potential Blue Ocean spaces within the industry.

1. competitors in the market
2. factors they compete for over
3. How each company scores against those factors

It’s typically formatted as a linear graph where the X-Axis indicates customer value (the services, products, and other factors companies compete over) and the Y-Axis offering level (how much of this competing factor does a company offer).

The higher the offering level, the higher the price point.

Let’s look at an example from the traditional higher education industry:

The traditional higher education industry competes over 6 customer value offerings:

1. Professors (Industry recognition and cost of hiring course tutors)
2. Price (Cost to complete the degree)
3. Campus (Quality, size, and space of campus buildings)
4. Accreditation (Certified by an accredited educatory board)
5. Prestige (Think Ivy League vs. local junior college)
6. Course material (Application and relativity of the learned material)

Once you’ve settled upon the most important customer value offerings from your industry, you can start to plot competitors’ value curves on the chart.

This is the most basic component of the entire strategy canvas and helps you better understand which strategic elements your competitors (and in the industry as a whole) are hedging their bets on.

So let’s plot a couple of different universities on our Blue Ocean Strategy Canvas:

Looking at the two value curves, we can see there’s a stark difference between the offering levels of the two university tiers.

The industry recognition of Ivy League professors is higher than those at local state schools.

As a result, those professors will expect that experience and recognition to be reflected in their wages.

To cover this cost Ivy League universities charge a premium fee to attain their degrees, something made possible by the group’s prestige. They are world-renowned educational institutions that attract some of the brightest students from across the globe.

Both university tiers offer traditional campus life for students and of course, official accreditation. The course material’s relevance and applicability to real-life scenarios vary from industry to industry, with some universities specializing in different fields.

If we continued to plot university value curves on our strategy canvas we would undoubtedly find variation in their offering levels across these competing factors.

Some may have slightly smaller campuses with lower price points and accreditation (junior colleges) while others have higher prestige and professor wage bills (Stanford, California Berkley).

However, they all adhere to the classic differentiation strategy

To find our Blue Ocean we have to shift our focus away from our competitors to alternatives and seek out noncustomers – people not currently targeted on our strategy canvas.

This means no more benchmarking in the pursuit of differentiation or cost leadership, but an analysis of the pain points an industry is trying to solve and how we can uncover new customer value factors.

How to Identify Noncustomers

According to Kim and Mauborgne, there are three tiers of noncustomers we need to better understand to redefine our customer values.

first tier or “soon-to-be” group are those hovering just on the edge. They typically engage with your market out of necessity, and will eagerly move on as soon as a viable alternative is offered to them.

When looking to create new market space, you need to ask yourself why are they looking for viable alternatives? What are they dissatisfied with the current market offerings? Focusing on these points and uncovering alternatives could unleash a huge amount of latent potential.

second tier or “refusing” group are those who are aware of your industry’s offerings but have made a conscious effort not to engage with them. This could be down to pricing or other similar barriers to entry.

Again, go back to your particular industry and ask yourself why people refuse to engage with it? Are there any common barriers to entry that could be lowered or better yet, completely removed?

third and final tier is the “unexplored” group. These are people your industry has completely disregarded as potential customers probably due to long-held assumptions that their needs are better fulfilled by other markets.

The goal here is to find commonalities across these 3 different tier groups. If there are, you can then start to think about how you can redefine your industry’s customer values to serve these groups.

Remember, this doesn’t mean dreaming up senseless innovations. The whole point of the Blue Ocean Strategy is the satisfactionfulfillmentcustomer needs

Which brings us nicely on to our third tool – the Four Actions Framework

Four Actions Framework (EICC)

To completely reevaluate and construct a new value curve, Kim and Mauborgne designed the Four Actions Framework.

It’s a simple grid that challenges you to answer four questions about the current state of your industry:

1. Eliminate – Which factors that have long been competed for should be eliminated?
2. Raise – Which factors should be increased well above the industry’s standard?
3. Reduce – Which factors should be reduced well below the industry’s standard?
4. Create – Which factors should be created that the industry has never offered before?

This question challenges you to think about what customers value in your industry. Look over all the factors you compete over and ask yourself, do they truly offer value? Are they really what’s drawing customers into the market?

You’ll often find that companies are so busy benchmarking each other that they miss changes in buyer value

This means traditional value factors (often established and competed over for decades) are no longer considered important by consumers and could be removed without detracting from the value offered.

If you can eliminate these factors, it’s going to drastically reduce your required investment and allow you to redirect resources into other areas.

The second question gets you analyzing existing factors. Which offers the most value to consumers? If money were no limiting factor, where would you like to raise your offering level?

This question forces you to again analyze competing factors. However, this time you need to identify areas where you could reduce your offering level investment.

For example, are there any products or services introduced to the market that are overcomplicated? Have they become too complex (and overly expensive) in fulfilling a simple customer need?

These factors differ from elimination because they continue to offer value to consumers, yet investment can still be reduced to strengthen your cost structure.

The fourth and final question requires you to get creative. How where can you find new sources of value for your customers?

Now, this is far more difficult as there’s nothing to benchmark your efforts against.

You’re blazing a trail into the unknown as you flexbendbreak the conventional rules that bind your industry.

It’s certainly risky, but the rewards far outweigh the costs.

To show you a recent example of how the three tools can be combined to find Blue Ocean market space, let’s continue with the higher education industry and how the online business school (that’s us!) were able to discover true value innovation

Remember, value innovation is about creating more value for customers while finding ways to simultaneously reduce costs.

Starting with the Four Actions Framework, we can identify where ThePowerMBA reduced costs and how they created additional value for students

The co-founders realized that the largest overhead costs for traditional business schools were campus maintenanceteaching hours. If they could find a way to eliminate or reduce both of these competing factors, there may be a way to offer untapped value in other areas.

The video recording of tailor-made classes offered online would achieve this goal.

For the content to remain relevant and applicable to the real-life business world, it would have to be constantly updated. Traditional accreditation boards make the rapid review and amendment of course material difficult, so this was another factor that could be eliminated.

course contentprofile of the lecturers delivering it forms the backbone of any business school, these would be two areas where ThePowerMBA would make a significant investment by bringing onboard executives and co-founders from forward-thinking companies such as Tesla, YouTube, and Google X

After further analysis of the three tiers of noncustomers, the co-founders realized that competitors in the business school sector were fighting over people seeking a master’s degree.

But what about all those people wanting to further their business education without a master’s degree? Is it really a mandatory prerequisite?

It turned out that the common pain points across all three tiers were access (pricing was just too high for the majority of people at $60,000 – $100,000 for a 2-year MBA program) and convenience (the time and sacrifices required to complete the program).

ThePowerMBA proposed to create this value by breaking down complex business topics into bitesize, 15-minute classes (Microlearning) at an affordable price point ($850) delivered by world-class business leaders.

As we can see from the Blue Ocean Strategy Canvas, by drastically reducing variable costs associated with professors’ hours and campus maintenance ThePowerMBA were able to offer an accessibleaffordable business program to a group of previously discarded noncustomers.

Finding Your Blue Ocean

Although the business strategy term may be new, Blue Oceans have been around for decades.

Almost all of these would have been unthinkable just a short time ago.

So what if you reverse this and wind the clock forward to another 10, 20 years. Which companies do you think would exist then that would be laughed at now? Which brand new industries will be formed after the pursuit of true value innovation?

Will it be you taking the leap of faith and heading into uncharted waters?

Let us know in the comments

Торговые сигналы стратегии Blue Ocean

Поскольку Volume Ticks Separate никакого практического значения, кроме визуализации объёмов в виде цифр не имеет, можете его удалить, если мешает! При отслеживании сигналов его показания мы учитывать не будем.

Сигналы на повышение

1. Линия индикатора Ehlers Fisher transform 2.4 mtf синего цвета;
2. Точки RSI LiDo выше линии Ehlers Fisher transform 2.4 mtf;
3. Столбик Normalized Volume v2.2 DonMod синего цвета.

На скрине специально указал не на синий столбик Normalized Volume v2.2 DonMod, а на светло-серый. Он указывает на то, что объём быков и медведей одинаков и может произойти перелом, то есть смена тренда. Этот нюанс тоже стоит учитывать.

Кстати, когда столбики Normalized Volume v2.2 DonMod выше скользящей, это свидетельствует о перекупленности и так же говорит о том, что может произойти смена тренда.

Сигналы на понижение

1. Линия Ehlers Fisher transform 2.4 mtf голубого цвета;
2. Точки под линией;
3. Столбик Normalized Volume голубой.

В принципе, всё как всегда − просто и понятно! Остаётся только практиковаться на демо и получать профит! Успехов!

Why Is a Blue Ocean Strategy Difficult to Implement?

Blue ocean strategies are difficult to implement for a simple reason: if it were easy, someone probably would have already done it. Since blue ocean strategies require identifying untapped markets, and sometimes reinventing the market itself, a blue ocean strategy is a high-risk play that does not always pay off. When it succeeds, however, the rewards are considerable.